Que ce soit dans la vie privée ou dans la vie professionnelle, vous recourez à différents modes d’influence. Car si vous menez une équipe ou des projets, vous influencez bien d’autres personnes.

Souvent en pilote automatique, vous reproduisez probablement les mêmes manières d’influencer les autres, peu importent les situations ou les personnes. Vous le faites en fonction de vos valeurs, de vos habitudes, de ce que vous avez appris par le passé. Vous explorez peu des nouvelles manières d’agir et vous restez probablement dans une « zone de confort ».

Est-ce un problème ?

Oui, mais seulement si…

  • Vous avez l’impression que vous avez du mal à faire adhérer votre équipe à votre vision et vos projets ;
  • Vous avez l’impression d’être régulièrement face à des « murs » que vous ne pouvez faire déplacer ;
  • Vous subissez trop souvent l’influence des autres ;
  • Vous arrivez à orienter le travail de l’équipe mais en étant insatisfait de la manière dont ça se passe.

Pourtant, l’influence n’est pas une « donnée », quelque chose qu’on subit.  Les ressources d’influence se construisent comme on développe des compétences.

Si l’on veut donc pouvoir mieux orienter l’énergie de l’équipe, l’influence doit d’abord être décortiquée, être comprise. Fondamentalement, il y a 3 manières d’influencer les autres : en jouant sur l’adhésion, en jouant sur la pression ou en jouant sur les comportements réflexes.

En réfléchissant rapidement, on pourrait être tenté de dire que l’adhésion est le « meilleur choix ». Que la pression, par exemple, n’est qu’une forme d’autoritarisme à éviter à tout prix. Mais, si c’est vrai que l’adhésion est souhaitable pour une série de raisons, on sait que la vie dans les organisations nous met dans des situations où on ne peut faire adhérer chacun à toutes les orientations.

Ne travailler que les ressources d’adhésion risque donc parfois de nous mettre dans une impasse.

Dans un autre sens, pour beaucoup d’entre nous, créer l’adhésion est quelque chose de compliqué. Et nombreux sont les responsables qui se questionnent sur leur légitimité perçue, c’est-à-dire sur l’adhésion qu’ils peuvent susciter dans leur équipe.

S’appuyer sur les 4 vecteurs de la légitimité

Aujourd’hui, on sait que fondamentalement, la légitimité peut se construire à travers 4 vecteurs :

  • Soit en aidant à renforcer l’identité des membres de l’équipe, que ce soit individuellement (vecteur « moi ») ou collectivement (vecteur « nous ») ;
  • Soit en agissant de manière conforme aux attentes vis-à-vis de rôle d’un responsable, que ce soit les normes de comportement individuelles (vecteur « rôle ») ou de l’équipe / de l’organisation (vecteur « position »).

Les recherches montrent – et c’est une très bonne nouvelle – qu’un responsable ne doit pas nécessairement être excellent sur ces 4 vecteurs pour induire un sentiment de légitimité. Il est important d’essayer de cultiver des comportements positifs dans au moins un des vecteurs et surtout d’éviter de développer des comportements négatifs qui érodent la légitimité ou qui, carrément, finissent par faire penser à l’équipe que le chef occupe sa position de manière illégitime. Dans ce cas, le risque est grand de voir apparaître des formes claires de déloyauté, voire même de sabotage de l’action du responsable.

De nombreuses études conduites en Europe et aux Etats-Unis montrent combien le monde du travail souffre d’une carence de chefs légitimes et qu’une proportion importante de travailleurs ne respectent pas leur chef ou vont jusqu’à le mépriser ou le haïr. Ces situations vont de pair avec du désengagement et de la démotivation.

Il y a donc matière à travailler !

Car après avoir décortiqué et compris les mécanismes d’influence, il est essentiel de développer une capacité de recul sur ses propres fonctionnements et aussi de se fixer des objectifs de développement.

Mais l’enjeu est de pouvoir orienter le travail collectif de manière plus fluide, plus efficace et avec bien souvent une meilleure qualité de vie pour chacun.

Pour aller plus loin…

J’animerai un workshop sur le sujet “Ma légitimité de leader: comment influencer et convaincre son équipe” au Solvay Leadership Summer Camp, le 29 août 2019 à Bruxelles. Celui-ci aura pour objectif de :

  • Comprendre et travailler sa propre influence et l’influence que les autres ont sur nous
  • Identifier les jeux de pouvoirs auxquels on est soumis ou qu’on met en place
  • Renforcer sa légitimité afin de créer l’adhésion au sein d’une équipe

Au plaisir de s’y voir,

Michel Verstraeten
Deputy to the Chairman of the Board (ULB), Professeur (Solvay Brussels School) et Président (CFIP)